"Le Conseil en Temps de Crise"

par Bruno GIRARDON Directeur, Bernard Julhiet Consulting

« Conseil simultané » et projets de nouveaux produits

En préparation de sortie de crise, la combinatoire réactivité / compétitivité / pérennité se révèle encore plus aiguë et vitale qu’en situation « normale ».

• Pérennité d’abord, sous la triple hypothèque des dettes de crise à rembourser, de la désinflation,et des investissements à relancer pour déployer une nouvelle ère de prospérité, tant espérée, mais aussi redoutée par les entreprises soucieuses d’être convenablement armées pour la bataille.

- D’où un challenge fondamental de marge, immédiate et future… se déclinant sur les deux termes qui la déterminent :


• Réactivité à marche forcée, tendue vers le contenu d’une offre renouvelée ne cédant en rien à quelque considération sentimentale ou nostalgique, et avant tout propre à attirer des clients animés par le souci d’« en avoir pour leur argent ».

- Challenge innovation / tarification, valorisant les percées technologiques et/ou de fonctionnalités, concrétisées via les projets de nouveaux produits ou services arrivant au bon moment.


• Compétitivité intrinsèque, reflet du déploiement optimal, repensé, et appliqué « sur le terrain », des moyens et conditions de production et distribution, appuyés par toutes les fonctions support.

- Challengede coûts réduits par l’excellence industrielle, fondée sur la notion du « au plus juste », traquant sans merci toutes formes de gaspillages, aléas… et mauvaises habitudes.

Faciles à identifier et énoncer, vite élevés au rang de préceptes d’une gouvernance d’entreprise ressaisie de ses frayeurs, les objectifs ci-dessus révèlent leur vrai caractère et exigences induites dès lors qu’il s’agit de les convertir en pratiques quotidiennes sur le terrain.

> D’un mot, il s’agit de faire en sorte que l’entreprise fonctionne, bien, encore mieux qu’avant… par opposition à toutes les formes avérées (et bien connues…) de dysfonctionnements, blocages, impasses, débouchant sur des catastrophes latentes et des retards fatals.
> L’entreprise fonctionne lorsque les fonctions, divisions, usines, entités géographiques, etc. s’activent dans le même sens et pour le même but, chacune à leur propre optimum relatif, c’est-à-dire en tenant compte des autres et s’interdisant de ne voir que midi à leur porte.
>In fine, l’entreprise ne fonctionne qu’à travers le fonctionnement individuel et collectif des hommes et des femmes qui en sont l’essence, à tous les niveaux dans l’organisation, se manifestant par :

• leur réalisme industriel, singulièrement en matière de coûts complets actuels et futurs,
• le partage de méthodologies structurantes, et applicables (… à l’opposé d’un dogmatisme stressant),
• leurs valeurs ajoutées réelles, encore plus dépendantes de leurs comportements personnels, réactions, initiatives, respect mutuel, etc. que du simple accomplissement « technique » de leurs missions.

Telles sont l’étendue et la structure des prestations de conseil – et formation – auxquelles les entreprises avisées font appel pour procéder sans tarder aux changements de forme et de fond requis, et bénéficier des meilleures conditions de rebond en sortie de crise.

Le « plus » qu’offre le conseil simultané réside dans le fait que, en réponse à leur imbrication, les trois pôles essentiels sont abordés en cohérence et traités en parallèle selon un échéancier comprimé :

• l’industriel, (« avec quoi faire, et où »), pour piloter les moyens de la qualité et de la productivité grâce à une batterie d’indicateurs de performance dédiés,
• les méthodologies (« comment le faire »), qu’il s’agisse de simples (voire !) façons de s’y prendre pour effectuer une opération, ou, plus fondamentalement, de la manière de déployer les processus majeurs,
• le management (« comment le faire faire »), en repositionnant la valeur ajoutée propre à l’encadrement à son niveau nominal : le management des hommes.

Faute de ce 3ème pôle du conseil, les apports des deux autres ne resteraient qu’un exercice de style sans lendemain, en dépit de la compréhension, sur l’instant, de leur bien-fondé.

Les « projets de nouveaux produits » bénéficient tout particulièrement du conseil simultané ainsi défini. Une phase initiale de diagnostic incluant les interviews d’un échantillon d’acteurs débusque les gisements d’amélioration et identifie les problématiques spécifiques à l’entreprise en ce domaine. Leur reformulation synthétique et volontairement plus incisive est la suivante : comment vraiment fonctionner en mode projets transverses opérationnels ?

Dans cet intitulé, chaque mot, lourd de sens, renvoie à l’une des quatre macro - méthodologies refondatrices. Le conseil simultané y trouve sa justification et son objet.

Soit, en commençant par la fin :

• « Opérationnels » - Dernier qualificatif, mais non le moindre, il aligne le périmètre des projets sur une finalité de résultat. Une différence majeure : au-delà du nouveau produit, qui n’en est que l’objet, le véritable projet est le démarrage opérationnel, d’un nouvel incrément de « business » à marge et volume requis pour la pérennité de l’entreprise.
• L’objectif économique, à la base de cette acception, répond à un enjeu : éradiquer la cause la plus fréquente des déceptions et échecs en matière de « projets ». Simples placages sur l’organisation existante, leurs contours restreints, procédures, chefs, revues, et comités de pilotage sont loin du compte.
• Dans la même veine, bien plus qu’une nouvelle machine (ou un bâtiment, un nouveau système d’information), la nature profonde d’un projet dit « d’investissement » est la capacité opérationnelle (performances d’exploitation, insertion dans le contexte, évolutivité, etc.) qualifiée et livrée clefs en mains.
• Les projets dits de « brique technologique » prennent eux aussi du galon en ajoutant la caractérisation de leurs potentiels d’application industrielle au seul inventaire des fonctionnalités accessibles.
• « Transverses » - Les fonctions de l’entreprise seront appelées à apporter leur contribution active aux moments voulus. En regardant les projets (trop) complaisamment, certaines :
• sont prises un peu de court quand leur tour arrive (ex. : RH, achats, logistique, informatique, etc.),
• ou passent à côté de la majeure partie de leur valeur ajoutée nominale : typiquement l’industrialisation, la qualité et le contrôle de gestion, aux liens trop distendus, sont d’autant plus tentés de jouer « petits bras » que les usines catalogueront leurs apports « not invented here »,
• alors, les projets leur restent… en travers, un jeu de mots facile, réalité calamiteuse.
• Tous les métiers procurent la couverture exhaustive de leurs domaines respectifs, et de l’ensemble du projet par la compatibilité de leurs outils, et l’unicité de leurs critères d’arbitrage. Chacun sait ce qu’il a à faire, selon ses méthodologies propres, l’autre ne le faisant pas pour lui. Les profils humains adéquats pour diriger des services et fonctions, aux missions souvent singulièrement enrichies et en mouvance perpétuelle, se révèlent déterminants.
• « Mode projets » - Le changement à opérer est aussi simple que vital : passer de la forme au fond, en instaurant les projets de nouveaux produits comme vecteurs structurants de la pérennité de l’entreprise. Une reformulation terre à terre s’impose pour ceux qui douteraient encore de la chose : le mode projet revu et corrigé est la source de leurs salaires et emplois de demain, et non une simple option, mode (au féminin !), ou procédure à laquelle il suffit de déférer à minima. Situation pire encore lorsque les projets sont d’abord ressentis comme une perturbation du train-train habituel.
• L’ingénierie simultanée est la justification même du mode projets, et se vit « en live » ou n’est pas. Sinon, à quoi bon ? Vive le processus archaïque où l’on « se passe le bébé » en cascade, sans retour. La place pour la pédagogie, elle aussi simultanée, ne manque pas pour aller au bout du concept.
• « Fonctionner » - Référence aux comportements en relation, et aux conditions et styles d’exercice du pouvoir et de l’autorité, la position de véritable équipier en découle.
• L’existence d’équipes projet vraies est impérative pour ladite conception simultanée. La valeur ajoutée des projets se crée là, lorsque les titulaires de compétences rassemblés au même endroit, au même moment, déploient avec profit l’autonomie dont ils jouissent.
• Tout ce qui précède s’accompagne, chemin faisant, de la redéfinition ou du recadrage de quantités de « détails » méthodologiques (déploiement pratique, outils, astuces, etc.), non négligeables, mais qui n’ont pas leur place ici, et plus encore managériaux, s’agissant de traiter les résistances au changement. Ainsi pris dans son ensemble, le conseil en business development n’est pas un vain mot !

Reste enfin la question de la configuration humaine du conseil simultané. Son avantage compétitif résidant dans la complémentarité, la concomitance, et la cohérence, l’équipe d’intervention se présente sous les mêmes caractéristiques : typiquement, un binôme de consultants plus spécialisés, l’un sur les méthodologies gagnantes et l’excellence industrielle, l’autre sur le management et le fonctionnement des organisations. Encore faut-il bien se connaître et s’entendre, chacun en sachant assez sur le contenu et la forme de la contrepartie sitôt dispensée par l’autre sur chaque thématique. Question de « fit » !

Les avantages qui en résultent pour l’entreprise sont un gain de temps appréciable dans sa progression, en traitant ses problématiques de manière homogène et en parallèle plutôt qu’en série, la maîtrise de la dynamique de son offre produits, et la visibilité a priori sur sa performance économique.

Trois atouts décisifs pour faire la différence en sortie de crise.